Люди в организации 2.0: Ценность начинается с людей

За 25 лет, прошедшие после распада СССР, модели поведения и мировоззрение «человека работающего» в России драматически изменились. Однако подавляющее большинство попыток усовершенствовать организационную культуру и повысить производительность труда, внедряя бережливое производство или формулируя и насаждая ценности и кодексы культуры, не приносят и десятой доли ожидаемых результатов. Что не так с инструментальным подходом к изменению систем управления? Как «перезагрузить матрицу»? Кто берёт на себя ответственность за анализ изменений и прогнозирование следующего этапа?

Размышления по мотивам круглого стола «Люди на производстве 2.0», который прошел 23 сентября 2016 г. в рамках Петербургского международного инновационного форума.

За 25 лет, прошедшие после распада СССР, модели поведения и мировоззрение «человека работающего» в России драматически изменились. Однако подавляющее большинство попыток усовершенствовать организационную культуру и повысить производительность труда, внедряя бережливое производство или формулируя и насаждая ценности и кодексы культуры, не приносят и десятой доли ожидаемых результатов. Что не так с инструментальным подходом к изменению систем управления? Как «перезагрузить матрицу»? Кто берёт на себя ответственность за анализ изменений и прогнозирование следующего этапа?

1Жизнь большинства организаций сегодня устроена так. Система вроде работает, но люди тратят уйму времени на «тушение пожаров» и «латание дыр». При этом они проявляют  немереную изобретательность, а бизнес все равно несет убытки. Последний лучик надежды под названием «Система управления результативностью» вместо пользы съедает остаток времени и становится орудием добычи годового бонуса.

 

2

 

Собрав последние силы, организация решает привлечь мощных консультантов, желательно из первой мировой тройки. Блестящий опыт и база лучших практик, глубокое понимание всех аспектов бизнеса, ярчайшие навыки презентаций помогают консультантам выработать прекрасное решение всех проблем. На несколько месяцев жизнь вроде бы налаживается и даже улучшается. А затем все начинает откатываться к прежней, если не худшей модели. Что ж такое?

Напомню мнение уважаемого  Stephen Denning, почему проваливается большинство проектов так называемого «внедрения бережливого производства». Скрупулезно копируя инструменты и методы, которыми оперирует Toyota, консультанты и менеджеры компаний забывают о людях… Вспомните хотя бы, как в большинстве компаний называют людей. Чаще всего – человеческими ресурсами, наряду с сырьем, водой и электричеством.

34

                                                                                                               Возможно ли иное?

5 Отнюдь не случайно сегодня всё большее распространение получает другой термин – «Человеческий капитал». Согласно словарю "это интенсивный производительный фактор развития экономики, общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование человеческого капитала как производительного фактора развития". А проще? Человеческий капитал — это интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни. Только задумайтесь, на каком поле вы больше всего конкурируете? Технологии быстро становятся доступными, ресурсы – тем более. Что остается? Люди и продукты их интеллекта!

6При этом человеческий капитал как совокупность людей имеет две стороны. Во-первых, индивидуальную, которая включает широту и глубину мышления индивида, скорость и гибкость мышления, а также личное отношение человека к тому, чем он занят. Во-вторых,  организационную, которая характеризуется способностями людей эффективно взаимодействовать в коллективе, степенью вовлеченности сотрудников в повседневность компании и качеством системы управления, которая может как преумножать, так и девальвировать вклад отдельных участников или групп в общее дело.

Согласно социальной психологии результаты поведения, действий и поступков людей в организации определяются двумя аспектами – личными качествами и ситуацией. Причём какой из аспектов сильнее, тот больше и влияет на результаты.

Начнём с ситуации. Как обычно ведут себя люди, придя в театр или библиотеку? Даже обычно громкие и буйные персоны сдерживают себя и становятся тише и спокойнее. Так и в организации: под присмотром руководителя сотрудники реже отвлекаются от работы и работают старательнее.

8То, как люди ведут себя в организации и какая повседневность в ней создается, определяется ее культурой. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности. Словом, те далеко не всегда писаные на бумаге правила, которые, тем не менее, предписывают, как должны работать и вести себя люди в этой организации.

 

 

9

Даже если вы специально не создаете эту культуру, она складывается сама по себе как смесь социокультурного кода страны1 и метапрограмм групп (собственники, топ-менеджмент, группировки и функции) и отдельных влиятельных личностей. Здесь уместно сравнение с оркестром: социокультурный код – это климат, интерьер, атмосфера в концертном зале; группы и личности – участники оркестра; ценности – партитура музыкального произведения.

 

10Часто нас не устраивает то, что сложилось самостоятельно, и мы хотим частично или радикально перестроить культуру организации. Как это можно делать? Во-первых, определяя желаемые нормы и правила жизни – ценности организации и приобщая людей к ним. Рыба предпочитает водоем, медведь – лес. Кто-то из ваших коллег уйдет, кто-то примет ценности и останется. Если лидеры последовательно и терпеливо будут личным примером демонстрировать и закреплять новую культуру – организация превратится в живучий, энергичный организм, способный достигать невозможного. Важно, чтобы ценности не превратились в модный формализм. В этом случае люди просто станут циничнее, и ни о каких изменениях не будет и речи.

11Второй фактор, влияющий на поведение людей – личные качества. Казалось бы, мы можем влиять на личные качества, только фильтруя людей при найме или отсеивая при ежегодных оценках. Однако организация может предложить своим работникам новые возможности. И они, желая воспользоваться ими, повысят свою гибкость, улучшат здоровье и когнитивные способности, навыки коммуникации и сами «заточат свои топоры и пилы», создавая в итоге больше ценности.

Создать потребность, желание развиваться организация может, формируя соответствующую культуру и ставя задачи, требующие для своего решения большего интеллекта, нестандартных подходов и многогранности личности. Вот такой замкнутый круг получается.


1 - Социокультурный код – это духовная метапрограмма социальной деятельности, имеющая неосознанный характер, включающая в себя образы, ценности, установки. Главной функцией социокультурного кода являются конструирование социальной реальности, которое помогает воспринимать эту социальную реальность и адаптироваться к ней, развивать социальное воображение…

Оставьте свой комментарий

Комментарии

  • Комментарии не найдены